托马斯模型分析解决冲突（托马斯模型分析解决冲突适用条件）

遇到冲突怎么办？

在团队建设中，难免会遇到一些冲突，如何有效地解决冲突是领导们比较头疼的事，也能体现*解决问题的能力。

一、认识团队冲突

1、什么是团队冲突

所谓团队冲突，就是组织成员间产生了对抗，对抗的目的就是阻碍对方实现目标。团队中适度冲突，会激发组织创新行为，会增加团队间的不服输竞争，还能提升业绩。但过度冲突会内耗组织能量、产生过激失控行为，还有可能是灾难性的。

2、如何识别冲突的性质

最重要的是对冲突进行识别分析，认清产生冲突的性质。这里介绍个方法，以产生冲突是以人为主还是以事为主作为横坐标，以事件公开化还是处于冷战状态作为纵坐标，建立一个二维坐标图。针对对抗的性质和程度不同，解决的问题的办法不同，后果也会不同。

这里就会有四类不同的冲突，公开的纯事件型，冷战的纯事件型，公开的人际型，冷战的人际型。

我们常说处理事情的时候对事不对人，其实跟据这个模型可以看出来，若只是纯事件型的，可以用这个原则，若涉及到人际这块，只对事是很难解决冲突的。

针对不同的突冲选择不同的应对办法，对症下药。最难处理的是冷战人际型。

3、对冲突的分析，预估，准备及干预

对于不是很严重的人际层引发的冲突，可以通过“双赢设计”达到有效的团队协同。

*要描绘共同的目标，让团队成员看到合作的前景和不合作恶化下去的结果。当成员都清楚前景和后果时，有可能会发生很大的改变，还有可能产生很积极的结果。

在未发生冲突前，作为*应该有意识地对冲突进行预先管理，设想可能会产生情绪失控的情况，设定几个失控的标志界限，有准备控制和化解冲突。

发生冲突时进行干预，若发生失控场景，先把当事人拉开并撤离当时环境，情绪非常激动可以延时处理，让其冷静下来再解决。若没有过分的人际因素，当事人也会反思，有可能会自动化解冲突。

二、处理冲突的思维模型，托马斯-齐曼模型，简称TK模型。

这个模型也是二维坐标图，纵轴是*对该冲突的处理态度，是选择专断式，还是非专断式解决；在这个维度上，要看*的自信度和坚定性。

横轴是冲突方是否愿意配合*的管理。可以有效帮助*识别冲突的细节，然后确定解决方法。

根据这两个维度，*可以把冲突策略定位成：回避、竞争、迁就、协作和妥协五种形式。

1、 回避冲突。博弈论里面叫做“零和博弈”，一方所得的，是另一方要输的，在这种情况下，*通常没有足够的资源和简单的方法立时解决问题。搞不好，还会让自己颜面尽失。有时候，即使赢了，也是杀敌一千，自损八百。所以，这时候的一个*策略就是不妨先避开。

2、 竞争策略

在有比较大的把握的情况下，*可以用一种“我赢你输”的必胜心态去解决问题。表现强硬，有鱼死网破的决心，当然，作出这样的选择，是要衡量情势，输得起。另外，采用这个策略，要非常清晰地表示出自己的想法、目标和底线，要向团队成员清晰地展示出 “ 只会有一个赢家，我的原则*不会动摇 ” 的信号。

3、 迁就策略。这是最委屈，最考验*内心“忍功”的策略。是保持“你赢我输”的策略。当一个团队存在着冲突，而*无法解决的时候，对于*来说，这就是输了。在影响力还没有那么大的时候，你就要忍辱负重，努力维系团队的平衡和基本合作。但要记得：迁就并不是毫无原则，要学会在退让中开出自己的价钱，要学会默默地积累自己的力量，静候时机。退让中开价，是一种技巧，不要让对手看出你的底牌，要在均衡中维系着力量的平衡。

4、 妥协策略，就是矩阵中交叉线上的那个策略。使用妥协策略的一个句型可以是这样的：“如果你们同意我的看法，我会……；如果你们不同意……，我觉得大家都没有好处。妥协策略常常是权宜之计，不宜于多次使用，多次妥协一般效果都不好。

5、 协作策略，*的是一种双赢，或者多赢的局面。达到这个局面，重在让大家看到成功解决冲突的愿景。采用这种策略，不仅可以化危机为机遇，而且有可能为后续不断创造合作，以及协同效应铺开一条道路。

三、建设性冲突

冲突的发生总让管理者认为是不好的，总想法设法避免冲突的发生，其实适当的冲突会给组织带来活力。*必须要在团队的合作生产和相互沟通中，刺激团队保有一定程度的 “ 建设性冲突 ”

建设性冲突”这个概念，并不是来自于理论家，而是来自于英特尔公司的管理实践。操作时注意以下几个方面：

1、开会讨论问题的时候，参会人员以挑战者的姿态参会，必须发言，而且发言必须要有针对性，要有挑战性，那么，对于被挑战的人也必须要用积极的心态去接受别人的挑战。英特尔的规矩是你挑战别人，说话要有事实、有逻辑，事先做好准备，要有备而来。

2、*化弱化等级观念，努力形成新的管理文化。打破因层级而不敢说，怕说的局面。

3、时空的限定。无论多激烈的交锋讨论，一旦形成结论，任何成员都必须遵守结论上的条款，冲突只被限制在会议室，出了会议室没有冲突，只有协同一致。

4.利用选项归纳表格。把好的点子和火花都各自列举出来，找到共同关注的方面，制定解决方案。

四、集体行动的困境-搭便车现象

团队建设常会出现搭便车现象。“三个和尚”、“滥竽充数”都是典型搭便车案例。如何*程度避免搭便车现象。这个问题只能控制，无法彻底根除。

控制的方法，主要从业绩评估的角度来进行。一个大原则，就是要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。

在评价体系里主观评价在报酬中所占的比重不宜过大。如果确实没有客观的业绩指标，也要把这个部分的比例放到一个合理的水平上。

做为*，有效的解决团队冲突是一项基本素质。*应对冲突进行有效识别并对症下药，提倡建设性冲突，防止搭便车现象，减少内耗，创造良性健康的竞争局面！冲突管理是实践总结出来的，还必须用到实际管理中去，学以致用！

         ---- 学习宁向东清华管理课之冲突管理

解决冲突的方式一般为

凡是在社会生活中的共同活动领域，出现冲突是不可避免的。但冲突的意思并不是大家以为的只有吵架争执才是冲突，我们这里的冲突和矛盾的意思更为相近，指的是对于不同事件等的不同意见。

我们每一个人的思想不一样，生存环境不一样，做事风格也不一样，所以我们解决问题的方法也是不一样的。一般来讲很多时候我们在解决问题的时候用的几乎都是五种态度：回避、退让、竞争、妥协和合作。

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而这五种方式其实就也是*的冲突管理方式：“托马斯—基尔曼”模型。那这五种方式有什么区别呢。

回避：顾名思义我不理你，你不理我。我们都装作什么都没有发生，什么都不存在。

退让：你说了算，你都觉得可以就行。全然不考虑自己的利益与感受，但为了维持我们之间的关系或者是我不想在这件事上浪费我的时间和精力，我做出了自我牺牲。

竞争：简单说就是互不相让，我不愿意让我的利益牺牲，我必须全力以赴去争取。这个时候我们会爆发一些争论、争吵和正面的对抗。一般到这个状况，为了获得赢这个结果，双方就不会太顾及的到冲突可能带来的后果。

妥协：就是算了这个我不要，那个你也放弃吧。简单说就是你让我三分，我让你三分。表面上看是一个皆大欢喜的结局，因为双方都愿意接受一定的损失，同时得到一部分的利益。但是妥协实际上也没有解决问题，双方的需求都没有根本达到。所以也可能为下一次的冲突埋下了隐患。

合作：一般来讲合作是借助于沟通谈判来实现的。我充分了解你的需求，你也完全知晓我的需求。我们互相尊重与信任，在考虑和维护自己要求和利益的同时，要充分考虑和维护对方的利益，并能最终达成共识，实现双赢。

这五种方式将我们乍一看都会觉得合作是*的方式，但实际真的是这样吗？我们不可否认合作共赢是现在社会生活所要追求的一种健康模式，可是这并不意味着合作是*的方式，以上的五种我们要怎么运用，下周的推文当中我们会更详细的为大家讲解。

处理冲突的5种方式

;       处理冲突的5种方式是竞争、合作、妥协、迁就和回避。这五种方式其实就是*的冲突管理方式“托马斯-基尔曼”模型。冲突是一种广泛存在的现象，当遇到冲突的时候，可以仔细思考一下，选择合适的方式来处理。

处理冲突的5种方式

        竞争，即是互不相让，双方都不愿意牺牲自己的利益，都全力以赴去争取，这种方式双方都不会顾及到冲突可能带来的后果，一般会爆发争论、争吵、正面对抗等。

        一般来讲，合作是需要借助谈判来实现的，要考虑和维护自己和对方的要求和利益，从而达成共识，实现双赢。

        回避，顾名思义就是双方都不理人，你不理我，我不理你，两人都装作什么都没有发生。

组织行为学 托马斯应对冲突的5种策略模型,各种策略分别是应在什么情况下

competing strategy

avoiding strategy

compromise strategy

accommodating strategy

cooperating strategy

托马斯解决冲突二维模式和五种处理冲突的策略是什么？

什么是托马斯解决冲突二维模式？ 美国的行为科学家托马斯(K·thomas)和他的同事克尔曼提出了一种两维模式， 以沟通者潜在意向为基础，认为冲突发生后，参与者有两种可能的策略可供选择:关心自己和关心他人。其中，"关心自己"表示在追求个人利益过程中的武断程度为纵坐标;"关心他人"表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度为纵坐标，定义冲突行为的二维空间。于是，就出现了五种不同的冲突处理的策略: 竞争、合作、妥协、迁就和回避。 回避策略，指既不合作又不武断的策略。 强制策略，指高度武断且不合作的策略。 克制策略，指一种高度合作而武断程度较低的策略。 合作策略，指在高度的合作精神和武断的情况下采取的策略。 妥协策略，指合作性和武断程度均处于中间的状态。 托马斯的五种处理冲突的策略是什么？

组织行为学（有关冲突的来源有哪些？应该如何减少和解决冲突）！150字

一、冲突的来源包括：

1、组织和个人对目标的理解不同、看法不同，实现目标途径、方法不同；

2、每个人的性格、脾气、习惯不同；

3、资源分配和利用上发生矛盾；

4、社会角色不同，任务、职责、利益、追求不同；

5、信息渠道不畅，产生误解；

6、不会协调组织和群众的关系；

7、缺乏情绪宣泄场所，情绪长久积压；

8、分配不当，不公平不公正；

9、帮派意识，小团体狭隘利益，等等。

二、减少和解决冲突的办法：

1、回避：藉由暂时冷却或中场休息，以避免过度激化的僵局。

2、迁就：先抑制自己的需求，满足其他人的需求，以便维持双方一种和谐的关系。

3、强迫：迫使对方让步，以满足自己需求的作法。

4、妥协：冲突的双方各让一步，来取得协议。

5、协同：透过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案，使双方都获得*的可能利益。

扩展资料：

冲突的积极作用

1、首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。

2、其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的正确性和有效性。

3、再次，冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。

参考资料来源：百度百科-冲突

参考资料来源：百度百科-组织冲突

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